چگونه بنیان‌گذار Lululemon پس از سال‌ها شکست، امپراتوری ورزشی ساخت؟

ویلسون در روزنامه‌های محلی به دنبال خیاط آگهی داد و پس از جمع‌کردن تیمی کوچک، حدود ۳۰۰ دست از آن لباس‌های ساحلی را تولید کرد. برند تازه‌اش را «Fine as Wine» نامید؛ اشاره‌ای مستقیم به کیفیت و حال‌وهوای خوش زندگی کالیفرنیایی.

البته آنچه او «فروشگاه» می‌نامید، چیزی جر غرفه‌ای کوچک و موقت نبود. ویلسون برای تأمین هزینه‌ها شغل تمام‌وقتش را در شرکت گاز ادامه می‌داد و عصرها و آخر هفته‌ها را صرف دوخت، بسته‌بندی و فروش لباس‌ها می‌کرد.

سبک Fine as Wine

ویلسون به‌تدریج فهمید نام «Fine as Wine» آن‌طور که باید پیام برند را منتقل نمی‌کند. هدفش این بود که حس و تصویر «ساحل غربی» را به کانادا بیاورد، نه اینکه صرفاً از کیفیت محصولاتش بگوید. بنابراین نام برند را به «Westbeach» تغییر داد: ساحل غربی.

هم‌زمان، شلوارک‌های مردانه را هم به خط تولید افزود، تصمیمی که مسیر برند را مشخص کرد. تا سال ۱۹۸۲، «وست‌بیچ» به‌اندازه‌ای شناخته شده بود که ویلسون توانست نخستین فروشگاه واقعی‌اش را افتتاح کند.

فروشگاه در بهترین زمان ممکن افتتاح شد: طی چند سال بعد، دقیقاً همان‌طور که ویلسون پیش‌بینی کرده بود، زیبایی‌شناسی و فرهنگ موج‌سواری کالیفرنیا بین جوانان شدیداً محبوب شد. کانادا هنوز چندقدمی از ایالات متحده عقب‌تر بود و این موضوع دقیقاً به نفع ویلسون تمام می‌شد.

اول اینکه یکی از نخستین کسانی بود که موج مد کالیفرنیایی را به کانادا آورد. دوم اینکه قرارگرفتن محصولات «وست‌بیچ» در کنار نام‌های شناخته‌شده، به برند او اعتبار تازه‌ای داد و نگاه مشتریان را عوض کرد.

سرانجام ویلسون در سی‌سالگی توانست با اطمینان شغل تمام‌وقت خود در شرکت گاز را رها کند و تمام انرژی‌اش را روی گسترش برند بگذارد. او در نمایشگاه‌های تجاری حضور یافت، شعب جدیدی در شهرهای مختلف افتتاح کرد و برای رشد سریع‌تر، به سراغ جذب شریک رفت.

برای تأمین سرمایه و استفاده از تخصص مدیران باتجربه‌تر، دوسوم از سهام شرکت را به اسکات سیبلی و ریچارد ملون، مالکان سابق شرکت طراحی Winlift Design فروخت. آن‌ها با هم تیم مدیریت تازه‌ی «وست‌بیچ» را تشکیل دادند و هدفی جاه‌طلبانه برای خود گذاشتند: تبدیل برند به نامی جهانی. اما خیلی زود دریافتند دنیای مد، برخلاف امواج ساحل، همیشه قابل‌پیش‌بینی نیست. رؤیای جهانی‌شدن از آنچه تصور می‌کردند، بسیار دشوارتر بود.

چند سال بیشتر طول نکشید تا «وست‌بیچ» در بدهی فرو برود. شرکت همیشه یک‌قدم تا ورشکستگی فاصله داشت. ویلسون می‌دانست این وضعیت پایدار نیست و اگر می‌خواهد برندش زنده بماند، باید مسیرش را عوض کند.

اولین گام، عقب‌نشینی از مدل عمده‌فروشی بود. در این مدل، برندها مقادیر زیادی لباس تولید می‌کنند تا خرده‌فروشان دیگر آن‌ها را بفروشند؛ اما حجم تولید لازم برای رسیدن به سود، سنگین و پرریسک است. کنترل تصویر برند هم دشوار می‌شود، چون دیگران هستند که محصول را به مشتری معرفی می‌کنند. برای برندی مثل «وست‌بیچ» که بر هویت و سبک زندگی تکیه داشت، این مدل سمی بود.

تیم وست‌بیچ تصمیم گرفت فروش را دوباره به داخل شرکت برگرداند. هم‌زمان به پیشنهاد ویلسون، تصویر برند تغییر کرد تا برای اسکیت‌بردسوارها هم جذاب شود. او در فرهنگ‌های موج‌سواری و اسکیت شباهت‌هایی می‌دید: هر دو شورشی، خیابانی و سبک‌محور بودند. این تغییرات موقتاً فروش را افزایش داد.

اما رشد کسب‌وکار هزینه داشت. تولید و گسترش فروشگاه‌ها گران تمام می‌شد و حاشیه سود همچنان پایین بود. آن‌ها برای کاهش هزینه‌ها، از فروش محصولات برندهای اسکیت آمریکایی که زمانی به «وست‌بیچ» اعتبار داده بودند، صرف‌نظر کردند؛ اما همین تصمیم باعث شد بخشی از هویت برند هم از بین برود.

اما این «محبوبیت» بیشتر از آنکه مالی باشد، فرهنگی بود. تولید تجهیزات فنی اسنوبرد آسان و ارزان نیست. آن‌ها مجبور شدند دوباره به تولید برون‌سپاری‌شده روی بیاورند. اگر می‌خواستند نرخ فروش بالا رود، باید از کانادا خارج می‌شدند. بازارهای عظیمی در اروپا و حتی ژاپن وجود داشت، اما توسعه‌ی بین‌المللی هم هزینه‌های خودش را داشت و حاشیه سود دوباره از بین می‌رفت.

در پایان دهه‌ی ۹۰، «وست‌بیچ» برای بقا می‌جنگید. ویلسون و شرکایش برای جذب سرمایه، ۳۰ درصد از سهام شرکت را به یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی فروختند، اما کافی نبود. درنهایت، آن‌ها برند را به شرکت آمریکایی Morrow Snowboards فروختند.

برای ویلسون، این نقطه پایان تلخ رؤیایی بیست‌ساله بود. شرکتش هرگز نتوانسته بود واقعاً سودده شود و در بهترین حالتش هم برای پرداخت صورت‌حساب‌ها مشکل داشت. اما حالا به ایده‌ی دیگری فکر می‌کرد؛ ایده‌ای که قرار بود بازار لباس‌های ورزشی را برای همیشه تغییر دهد.

اتاق یوگا فروشگاه لولولمون در سنگاپور

ویلسون پس از فروش «وست‌بیچ»، به‌عنوان مدیری غیراجرایی در «مورو اسنوبردز» ماند، اما دلش آنجا نبود. شرکتی را که با دستان خودش ساخته بود از دست داده بود و حالا در محیطی کار می‌کرد که دیگر برایش الهام‌بخش نبود. تنها دستاوردی که از آن دوران در خاطرش ماند، طراحی تی‌شرتی با تصویر فردی در حال انجام حرکت یوگا بود؛ طرحی ساده که بعدها مسیر زندگی‌اش را تغییر داد.

او تا آن زمان تجربه چندانی از یوگا نداشت، اما نگاه تاجرانه‌اش چیز دیگری می‌گفت. دیده بود که یوگا در ژاپن میان طبقه سلامت‌محور به‌سرعت محبوب می‌شود. با خودش فکر کرد: «چرا این موج را به اسنوبرد سوارهای ژاپنی نفروشم؟» تیشرتش در آن بازار کوچک، موفق شد. شاید لحظه‌ی کشف بزرگی نبود، اما جرقه‌ای در ذهنش روشن کرد؛ نشانه‌ای از فرصتی که هنوز کسی سراغش نرفته بود.

مدیتیشن و یوگا هنوز در ونکوور ورزشی خاص و حاشیه‌ای محسوب می‌شد، اما به‌تدریج کلاس‌ها شلوغ‌تر می‌شدند. این روند او را به این فکر واداشت که آیا یوگا می‌تواند «موج بزرگ بعدی» باشد؟

شلوارهای ورزشی لولولمون

اما او متوجه نکته‌ی مهم‌تری هم شد: لباس‌هایی که شاگردان می‌پوشیدند، هیچ تناسبی با ماهیت یوگا نداشتند. ویلسون تنها مرد کلاس بود و گزینه‌های زیادی برای لباس ورزشی داشت؛ اما به‌نظر می‌رسید زنان کلاس گزینه‌های بسیار کمتری دارند. آن‌ها عمدتاً با تیشرت و شلوارک‌ها مخصوص دویدن به کلاس می‌آمدند.

البته عده‌ی کمی از علاقه‌مندان حرفه‌ای‌تر، لباس‌های مخصوص یوگا می‌پوشیدند، اما ویلسون، با سال‌ها تجربه در کار با پارچه، نقص اساسی آن لباس‌ها را هم دید: گرچه لباس‌های یوگا باید سبک‌وزن باشند، اما این لباس‌ها صرفاً به‌دلیل نازک بودن بیش از حد پارچه، سبک بودند و درصورت کشیده‌شدن پاره می‌شدند؛ مشکلی آشکار برای فعالیتی مثل یوگا که از اساس بر پایه‌ی کشش و انعطاف است.

ویلسون پس از کلاس به مربی خود نزدیک شد و از او پرسید: «اگر شلوار یوگایی پیدا شود که هم سبک باشد و هم محکم، آیا حاضرید سه برابر بیشتر برایش پول بدهید؟» مربی بلافاصله پاسخ مثبت داد و این تمام تأییدیه‌ای بود که ویلسون نیاز داشت.

او شروع به طراحی شلواری سبک و کشسانی کرد که راحت‌تر و بادوام‌تر از محصولات وجود در بازار باشد. برای رسیدن به این هدف، از ترکیبی از پارچه نایلون و الیاف مصنوعی استفاده کرد و آن را با سیلوئتی که بادقت طراحی شده بود ترکیب نمود تا دامنه حرکتی کامل را برای ورزشکار ممکن سازد.

پس از آزمون و خطاهای فراوان، مشورت با تمرین‌کنندگان حرفه‌ای یوگا و رفت‌وآمدهای مکرر با تولیدکنندگان، سرانجام محصولی قابل‌قبول آماده شد. تا آن زمان او بخش قابل‌توجهی از پس‌اندازش را خرج کرده بود و دیگر راه بازگشتی نداشت. سال ۱۹۹۸ «لولولمون» متولد شد.

وقتی محصول آماده شد، تنها چیزی که کم داشت، نامی بود که در ذهن بماند و جهانی به‌نظر برسد. ویلسون پیش‌تر در دوران «وست‌بیچ»، تجربه‌ای عجیب اما آموزنده داشت.

در آن زمان، او برند کوچکی به نام Homeless را خریده بود؛ برندی که در آمریکای شمالی چندان جدی گرفته نمی‌شد، اما در ژاپن به محبوبیت عجیبی رسید. زمانی که تولیدش متوقف شد، خریداران ژاپنی همچنان تماس می‌گرفتند و حتی حاضر بودند فقط برای به‌دست‌آوردن نام برند، پول زیادی بپردازند.

این تجربه ذهن ویلسون را درگیر کرد: خریداران ژاپنی لزوماً به خود محصول اهمیت نمی‌دادند، آن‌ها عاشق این بودند که نام برند شبیه یک برند اسکیت «واقعی آمریکایی» به نظر می‌رسد. ازآنجاکه صدای حرف «L» در زبان ژاپنی وجود ندارد، نامی مانند «Homeless» برایشان منحصربه‌فرد و خارجی جلوه می‌کرد.

البته برند با نام کامل Lululemon Athletica ثبت شد. اینجا هم ویلسون واژه‌ی Athletica را عمداً به‌جای Athletics برگزید؛ به گفته‌ی خودش چون «ایتالیایی‌تر» و جذاب‌تر به گوش می‌رسید. او می‌خواست تأکید کند که این برند قرار است با غول‌هایی چون نایکی و آدیداس رقابت کند، نه صرفاً در گوشه‌ای از بازار یوگا بماند.

در مورد لوگو، آن نماد سفیدرنگ شبیه اُمگای یونانی که درون دایره‌ای قرمز قرار دارد، در اصل حرف A است؛ اما نه از Athletica بلکه از یکی از نام‌های پیشنهادی اولیه‌ی ویلسون Athletically Hip به معنی «ورزش‌دوستِ به‌روز». در گروه‌های آزمایشی شرکت‌کنندگان نام «Lululemon» را ترجیح دادند، اما طراحی لوگوی Athletically Hip را بیشتر پسندیدند و ویلسون تصمیم گرفت هر دو را نگه دارد!

کلاس‌های یوگای رایگان لولولمون در فضای باز در ونکوور شمالی تابستان ۲۰۲۵

ویلسون با بودجه‌ی محدودی که باقی‌مانده بود نخستین فروشگاه «لولولمون» را در ونکوور افتتاح کرد. فضایی کوچک در طبقه دوم یک فروشگاه دیگر که نه تابلویی درخشان داشت، نه ویترینی چشمگیر، اما دقیقاً همان چیزی بود که او می‌خواست. هدفش این نبود که رهگذران را از خیابان به داخل بکشاند؛ هدفش ساختن پاتوقی برای همان جامعه‌ای بود که در کلاس‌های یوگا شناخته بود.

خیلی زود، فروشگاه به مکانی تبدیل شد که مربیان یوگا می‌توانستند در آن کلاس برگزار کنند، طراحان لباس ایده‌هایشان را امتحان کنند و مشتریان در آن به گفت‌وگو و تمرین بنشینند. فروشگاه، استودیو، کارگاه و فضای گفت‌وگو در هم ادغام شدند؛ چیزی میان بوتیک و باشگاه.

در مدت کوتاهی، لولولمون تبدیل شد به نقطه‌ی تلاقی یوگی‌های ونکوور. پوشیدن لباس‌هایش یعنی عضویت در حلقه‌ای خاص؛ یک نشانه‌ی تعلق. ویلسون متوجه شد که بزرگ‌ترین دارایی برندش، نه پارچه‌ها، بلکه همین حس جمعی است که مردم را به‌صورت طبیعی دور هم جمع می‌کند.

کیف دوحالتی لولولمون

اولین محصولی که واقعاً نام «لولولمون» را بر سر زبان‌ها انداخت، Boogie Pants بود: شلوار یوگایی با پاچه‌های گشاد، ساده، نرم و خوش‌فرم. طراحی‌اش ترکیبی بود از کارکرد و سلیقه؛ هم برای تمرین یوگا عالی بود و هم برای پوشیدن در زندگی روزمره.

ویلسون شک نداشت که بازار یوگا به‌مرورزمان رونق بیشتری می‌گیرد، اما درعین‌حال می‌دانست که پول واقعی در «اَتلِژر» (Athleisure) نهفته است: لباس‌های ورزشی که مردم می‌توانند به‌طور معمول در زندگی روزمره بپوشند. در آن زمان، مفهوم «اتلژر» هنوز در دوران طفولیت خود بود.

باوجود محبوبیت فزاینده، برند هنوز از نظر مالی در نقطه‌ی سربه‌سر نبود. برای تأمین نقدینگی، ویلسون برخلاف میلش پذیرفت بخشی از محصولات را به یک فروشگاه خرده‌فروشی به نام Superstar Sports بفروشد. تصمیمی که به‌سرعت به فاجعه انجامید: تنها چند هفته بعد، Superstar اعلام ورشکستگی کرد. «لولولمون» هزاران دلار محصول فرستاده بود، بی‌آنکه حتی بخشی از آن بازگردد.

این اتفاق می‌توانست پایان کار باشد. اما ویلسون که حالا به ریسک و سقوط عادت کرده بود، تصمیم گرفت دوباره همه‌چیز را روی برندش شرط ببندد. خانه‌اش را وثیقه گذاشت و وام گرفت تا برند را سرپا نگه دارد. شکست Superstar آخرین ضربه‌ای بود که لازم داشت تا یک تصمیم قطعی بگیرد: دیگر هرگز به عمده‌فروشی برنمی‌گردد.

در نهایت، او دریافت که برای ادامه‌ی رشد، باید تنوع محصولات را افزایش دهد. «لولولمون» شروع به تولید تاپ‌ها، کیف‌ها، مت‌های یوگا و لوازم جانبی کرد و تیمی از طراحان را برای مدیریت محصولات جدید به استخدام خود درآورد.

تا سال ۲۰۰۳، لولولمون به‌تدریج، به مفهومی تبدیل شد که در آن مشتری، کارمند و مربی یوگا هم‌پوشانی داشتند. ویلسون متوجه شد که برندش نه با تبلیغ، بلکه با تجربه‌ی مشترک زنده می‌ماند و همین موضوع، سه ستون اصلی استراتژی آینده‌ی شرکت را شکل داد.

ساختن جامعه به‌جای تبلیغ: تبلیغات تلویزیونی و بیلبوردها هیچ‌گاه بخشی از استراتژی لولولمون نبودند. فروشگاه‌ها نقش شبکه‌های اجتماعی آن دوران را داشتند؛ محلی برای برگزاری کلاس یوگا، گفتگو درباره‌ی تغذیه و حتی نوشتن اهداف شخصی روی دیوارها. ویلسون کارکنان فروش را «Educators» می‌نامید، نه «Salespeople» زیرا آن‌ها به‌جای فروش، آموزش می‌دادند، گوش می‌کردند و الهام می‌بخشیدند. حس «باهم بودن» ابزار بازاریابی طبیعی برند بود.

نوآوری در پارچه و فناوری: درحالی‌که رقبا روی طراحی ظاهری متمرکز بودند، لولولمون رقابت را در جایی دیگر تعریف کرد: در متریال. این شرکت به‌جای خرید پارچه از تولیدکنندگان معمولی، روی تحقیق و توسعه‌ی ترکیبات جدید سرمایه‌گذاری کرد. نتیجه، تولد پارچه‌ای به نام Luon بود؛ ترکیبی از نایلون و لایکرا که خاصیت کشسانی بالا داشت، بدن‌نما نبود و حتی پس از تمرین هم فرم خود را حفظ می‌کرد. این نوآوری، برند را از یک شرکت پوشاک به یک «شرکت فناوری مد» ارتقا داد.

تا سال ۲۰۰۴، تیم مدیریتی فروشگاه‌های جدیدی در کلگری و تورنتو افتتاح کرد و نام لولولمون از یک فروشگاه کوچک در ونکوور به برندی ملی تبدیل شد: برندی که لباس‌های یوگا را از استودیوها بیرون آورد و وارد خیابان‌ها کرد.

در اوایل دهه ۲۰۰۰، لولولمون از مرزهای کانادا عبور کرد. با رشد سریع جامعه‌ی یوگا در آمریکای شمالی، ویلسون تصمیم گرفت نخستین فروشگاه خود را در ایالات متحده افتتاح کند. انتخابش سانتا مونیکا بود، شهری آفتابی و پر از یوگی‌ها، اما پررقیب.

برخلاف انتظار کار فروشگاه فاجعه‌آمیز شروع شد. خیابان خلوت بود، مشتری نمی‌آمد و فروش تقریباً صفر بود. بااین‌حال، ویلسون تسلیم نشد. او از برادرش، برت، که در آمریکا زندگی می‌کرد، خواست در کلاس‌های یوگا شرکت کند و آرام‌آرام نام «لولولمون» را میان مربیان و شاگردان بر سر زبان بیندازد. همان رویکرد مردمی و ریشه‌ای که در ونکوور جواب داده بود، اینجا هم اثر کرد.

به‌تدریج، «لولولمون» جای پای خود را در ایالات متحده پیدا کرد و موفق شد شعب بیشتری در سراسر کالیفرنیای جنوبی راه‌اندازی کند. درواقع آن‌ها مدل کسب‌وکار دقیق خود را پیدا کرده بودند: ادغام با جوامع محلی یوگا، میزبانی کلاس‌ها، بازاریابی دهان‌به‌دهان، و استخدام «آموزگاران».

نقش یک «آموزگار» فراتر از یک فروشنده بود؛ او باید به «مهمانان» (عنوانی که لولولمون به مشتریانش می‌داد) در مورد پارچه‌ها، ویژگی‌های فنی، تناسب (fit) و عملکرد محصولات، و همچنین فرهنگ برند و جوامعی که به آن تعلق داشتند، اطلاعات و آموزش مفیدی می‌داد.

به‌تدریج، فروشگاه‌ها جان گرفت. مشتریان بیشتر، کلاس‌های یوگا شلوغ‌تر، و رابطه‌ی برند با جامعه‌ی محلی عمیق‌تر شد. لولولمون دوباره به همان الگوی موفقش برگشت: حضور در دل جامعه، نه در حاشیه‌ی تبلیغات.

تا سال ۲۰۰۴، «لولولمون» آن‌قدر بزرگ شده بود که دیگر نمی‌شد نادیده‌اش گرفت. یک روز ویلسون نامه‌ای غیرمنتظره از «ویکتوریا سکرت» دریافت کرد مبنی بر اینکه می‌خواهند «لولولمون» را بخرند.

ویلسون، حتی پس از سال‌ها تلاش برای رسیدن به سودآوری، لحظه‌ای هم به پذیرفتن این پیشنهاد فکر نکرد. او نامه نه فرصت خروج، بلکه تأییدی بر موفقیت خود می‌دید: آن‌ها در مسیر درستی پیش می‌رفتند، لولولمون به‌اندازه‌ای محبوب شده بود که برندهای بزرگ دیگر آن را تهدیدی جدی می‌دیدند.

فروشگاه لولولمون در نیویورک

دلیل اینکه هیچ‌کس نمی‌توانست شلوارهای «لولولمون» را به‌سادگی کپی کند، این بود که چیپ و تیمش مجموعه‌ای از پارچه‌های اختصاصی و ثبت‌شده (proprietary fabrics) را تولید می‌کردند که هرکدام تجربه‌ای متفاوت از حرکت، نرمی و دوام ارائه می‌دادند:

• Luon: پارچه‌ای با کشسانی بالا و بافت نرم، پایه‌ی اصلی شلوارهای یوگا
• Nulu: پارچه‌ای فوق‌سبک و چسبانِ کم‌فشار، که آن را حس برهنگی می‌نامیدند
• Nulux: پارچه‌ای سبک با فشردگی متعادل برای تمرین‌های پرتحرک
• Luxtreme: مقاوم در برابر رطوبت، سریع‌خشک و مناسب برای تمرین‌های سنگین‌تر
• Silverescent: که با استفاده از نقره، بو را کاهش می‌دهد

این نوآوری‌ها مزیت رقابتی لولولمون محسوب می‌شدند و برند را به جایگاهی رساندند که آماده بود با نام‌هایی مانند نایکی و آدیداس رقابت کند.

پس از این قرارداد ارزش کل شرکت بیش از ۲۰۰ میلیون دلار برآورد شد؛ رقمی که لولولمون را از یک برند بوتیک به بازیگری جدی در صنعت پوشاک جهانی تبدیل کرد.

با تزریق این سرمایه جدید، رشد «لولولمون» شتاب بیشتری گرفت. شرکت اولین فروشگاه خود را در نیویورک و دیگر شهرهای بزرگ جهان افتتاح کرد و در سال ۲۰۰۶ وارد فضای تجارت الکترونیک (e-commerce) شد. چیزی نگذشت که فروش سالانه «لولولمون» از مرز ۱۰۰ میلیون دلار فراتر رفت.

جولای ۲۰۰۷، رویداد عرضه اولیه سهام (IPO) لولولمون را در بورس آمریکا و کانادا برگزار شد و حدود ۳۲۸ میلیون دلار برای شرکت به ارمغان آورد، موفقیتی چشمگیر که ویلسون را به کارآفرینی ثروتمند تبدیل می‌کرد. حالا او حتی سناریوی جذاب اکتساب رقیب نوظهور خود، «آندر آرمور» (Under Armour) را هم روی میز داشت، ایده‌ای که البته هرگز عملی نشد:

خوشبختانه شرکت از این بحران جان سالم به در برد. ویلسون حالا واقعیت‌های سخت و گاه بی‌رحم مدیریت یک شرکت عمومی را درک کرده بود. او شخصیتی صریح و بی‌پرده داشت، ولی همین ویژگی گاهی باعث می‌شد سخنانش از سوی رسانه‌ها به شکلی دیگر تعبیر شود؛ درحالی‌که سرمایه‌گذاران معمولاً رهبرانی را ترجیح می‌دهند که محتاط‌تر و محافظه‌کارتر باشند.

تنش‌ها میان ویلسون و هیئت‌مدیره جدید آغاز شد. در یکی از موارد، ویلسون پس از دیدار با آنا وینتور، سردبیر افسانه‌ای مجله Vogue، و شنیدن نظر او مبنی بر اینکه لولولمون هنوز آن‌قدر که تصور می‌کنند شناخته‌شده نیست، پیشنهاد استفاده از روش‌های بازاریابی سنتی مانند تبلیغات چاپی و بیلبورد را مطرح کرد. اما هیئت‌مدیره با شدت مخالفت کرد و تأکید داشت که استراتژی موفق دهان‌به‌دهان نباید کنار گذاشته شود.

در موردی دیگر، ویلسون کمپین بازاریابی تازه‌ای را بر اساس رمان اطلس شانه‌هایش را بالا انداخت (Atlas Shrugged) اثر آین رند آغاز کرد و دستور داد کیف‌هایی با عبارت «?Who is John Galt» تولید کنند. این اقدام از سوی بسیاری به‌عنوان بیانیه‌ای سیاسی و بحث‌برانگیز تلقی شد. هیئت‌مدیره آن را فاجعه‌ای در روابط‌عمومی دانست و بلافاصله دستور جمع‌آوری کیف‌ها از فروشگاه‌ها را صادر کرد.

با گذشت زمان، تنش‌ها شدت گرفت و در نهایت در سال ۲۰۱۳، چیپ ویلسون تصمیم گرفت از مدیرعاملی «لولولمون»، شرکتی که خود بنیان گذاشته بود، کناره‌گیری کند.

پس از این ماجرا کریستین دی، مدیر اجرایی سابق استارباکس، به‌عنوان مدیرعامل منصوب شد. دی در هدایت یک برند مبتنی بر تجربه و جامعه، متخصص بود و تحت رهبری او، لولولمون دوران رشد نجومی را تجربه کرد. سهام شرکت از کمتر از ۴ دلار در سال ۲۰۰۹ به بیش از ۸۰ دلار در سال ۲۰۱۳ رسید. به نظر می‌رسید این امپراتوری شکست‌ناپذیر است.

کریستین دی دومین مدیرعامل لولولمون

سال ۲۰۱۳ با ورود جدیدترین محموله‌ی شلوارهای مشکی Luon، به بازار سیل شکایات مشتریان سرازیر شد: ماجرا این بود که وقتی افراد برای انجام حرکات یوگا را خم می‌شدند؛ بدنشان زیر پارچه‌های نازک به‌چشم می‌آمد.

این مشکل برای برندی که اعتبارش را از کیفیت فنی و قیمت بالا (حدود ۱۰۰ دلار برای هر شلوار) کسب می‌کرد، فاجعه بود. ابعاد بحران آن‌قدر گسترده شد که ۱۸ مارس ۲۰۱۳، لولولمون مجبور شد ۱۷ درصد از کل شلوارهای زنانه‌ی خود را از فروشگاه‌ها جمع‌آوری کند. این فراخوان عظیم، ضرری ۶۷ میلیون دلار برای شرکت به همراه داشت. سهام شرکت سقوط کرد و اعتبار برند به‌شدت لکه‌دار شد.

ژوئن ۲۰۱۳ مدیرعامل موفق شرکت، کریستین دی، بسیار ناگهانی اعلام بازنشستگی کرد. اگرچه بسیاری معتقد بودند او قربانی این فاجعه شده، اما منابع نزدیک گفتند که او در مدیریت بحران خوب عمل کرده و به دلایل شخصی از شرکت خارج شده است.

شلوارهای مردانه ABC برند لولولمون

ژانویه ۲۰۱۴، لوران پوتدوین، مدیر سابق TOMS Shoes و برتون اسنوبردز، به‌عنوان مدیرعامل جدید منصوب شد. مأموریت او روشن بود: کشتی را از غرق‌شدن نجات بده و آن را به سمت آینده هدایت کن.

پوتدوین همچنین باورداشت آینده‌ی لولولمون در تجارت دیجیتال و گسترش بین‌المللی، به‌ویژه در آسیا، شکل می‌گیرد. او در حال ساختن یک «کسب‌وکار دیجیتال یک‌میلیارددلاری» بود. به نظر می‌رسید که لولولمون دوباره روی پاهای خود ایستاده است.

آگوست ۲۰۱۸، کلوین مک‌دونالد، مدیرعامل سابق سفورا سکان هدایت شرکت را در دست گرفت. مک‌دونالد مدیری آرام، باثبات و به‌شدت استراتژیک بود و بر داده‌ها تمرکز می‌کرد. زیر نظر او؛ لولولمون نقشه‌ی راه آینده‌ی خود را با نام «Power of Three» را با اهدافی سه‌گانه معرفی کرد:

این استراتژی به طرز شگفت‌انگیزی موفق بود. لولولمون تحت رهبری مک‌دونالد، به ماشین رشد پول‌سازی تبدیل شد. از سال ۲۰۱۹، لولولمون با عرضه‌ی کفش‌های ورزشی وارد حوزه‌ای شد که تا پیش از آن از مختص رقبایش بود. این حرکت تازه، سبد محصولات شرکت را کامل‌تر کرد و تصویرش را به‌عنوان یک برند «سبک زندگی» تقویت نمود.

سال ۲۰۲۰ زمانی که همه‌گیری کووید-۱۹ در جهان را فراگرفت، لولولمون که قبلاً سرمایه‌گذاری سنگینی در تجارت الکترونیک کرده بود، نه‌تنها آسیب ندید، بلکه شکوفا شد. با گیرافتادن مردم در خانه، تقاضا برای لباس‌های راحتی و ورزشی شدیداً بالا رفت و لولولمون پادشاه بلامنازع این فضا بود.

امروز لولولمون در مسیر تسلط بر صنعت پررونق «اتلژر» قرار دارد؛ بازاری میان ورزش و مد، که مرز میان عملکرد و زیبایی را از میان برداشته است. در سال مالی ۲۰۲۴، این شرکت درآمدی بیش از ۱۰٫۶ میلیارد دلار و سود خالصی حدود ۱٫۸ میلیارد دلار را ثبت کرد و پیش‌بینی می‌شود تا پایان ۲۰۲۵، درآمد برند به بازه‌ی ۱۰٫۸۵ تا ۱۱ میلیارد دلار برسد.